I 2013 var bokhandlerkjeden Norli omtalt som versting i Finansavisens artikkel: «I NorgesGruppens bakgård», med et samlet tap på rundt 200 millioner kroner i løpet av fem år.
For ti år siden ble John Thomasgaard satt inn som konsernsjef for å rydde opp i bokhandleren.
Grunnen til at . likte bøker. store solide eiere, veldig dårlig resultater, bra butikkprotefølje. GHlre håndverket ordentlig. Dette skal vi fikse. Efaktor kollaps i markedet.
Snu alle steiner. Hva som fungerer. I ti år har snudd, få tak i flinke folk. Startet - norli og libris nettopp fusjonert. tapte penger. eid av ashhehoug og norgesgruppem. både flr etter inntreden. Krisen i disse selskapene. norli teknisk konkurs i . tape betydelig med penger. om dette kom til å gå. jeg fikk stadig.
Notabene gikk konkurs i 2013, vi tror norli vile gå konkurs. en del av de tsom lå . klart å snu. snu noe som markedet, kontuenuelrlig nedgang. prestasjonen.
2012 mill 50 i minus, tilpasse kostnader, få styr på kjededriften. norli butikkene, delvis eid av kjedene, francheisedeltakere. ingen kjededrift. forskjellige ting i butikkene. vvi måtte rydde opp og . snu på organisasjonen.
Gjeld på 300 mill, det var . i 2011 og 2012 hadde selskapet på . i 2013 var vi allerede i balanse.
Fra 2012 til 2019 har det ikke vrt spreke resultater. ebitda på 60 og 90 millioner, goodwill, kontantstrømmen har vært bedre enn regnskapet viser. vi har ikke tålt å tape mer. Opprydningsjobben, få kompetanse, kjededrift, 2015. så kommer det et sjokk i 2015 hvor bokmarkedet faller brått strømmetjenester. ny omstilling og det var at da vi kommet offensieve på nett, 2000 nett, 2010 rettet mot bedriftsmarkedet.
I 2015 var v igang. forretningsmodellene skulle være,. ikke sentrallager, men plukke fra butikk.
Et tilleggsmoment, akademika, konsoliderting- om det ble 2-3 store- vi skulle være en av de . derfor har vi hatt en offensiv vekststrategi, vunnet markedet. notabnene ikke greid seg, overtatt. vi har plukket opp resten tanum.
overetablering i bransjen. ikke få til bedre resultater tidligere. 2016-202017 så fortatte kjøpesentrene uten at detaljhandelsomsetningen har steget, har det vært . det har egentlig vært den største lønnsomhetsetablingnen.
de kombinert med kondolideringen.
vi må holde den, være en prefiert aktør, foretrukken aktør. en ting er bokhandelsmarkedet. vi er ikke bare opptatt av bokhandelen. vi konkurrer om andre folks tid. selger ikke så mye bøker.. noen får kjøpe mange. gjennomsnittskjøperen kjøper lite. netflix . bok er en gave. vi må lykkes med salg av gave, underholdning. Det å ha markedsandel på bok, andre markedsstrategi.
Vi har hatt vekst med mindre . sammenlignbare har, i 2020 hadde vi en bra like-for-like-vekst, ikke i 2021, på grunn av nedstegning. vi vokser på nett.
vi tror at bokmarkedet kommer ikke til å vokse, fysiske bokmarkedet. vi har vært liten på nett, og vi skal ta markedsandeler. vi er inne i en fase hvor vi vil fortsette å vokse. vi har doblet omsetningen på andre varer enn bok. konfliktsak i bokbransjem, det går ikke på bekostningen av andre.
vi skal være så god som mulig på bok, finne andre ting å vokse på spill, innpakning, notatbøter, barnevarere, skolestart.
20 prosent nett.
hva er målet: vi har ikke noe uttalt mål. for oss har det ikke noe å si om nett eller butikk. inndifferent. gjennom de siste to årene med nedstegninger, har sentrumsbutikker mistet omsetning, bydeler med vekst. felles kostnadsbase hvor folk kjøper. de gode digitale .
vi tror oppe i 30 og 40 prosent.
vi tror ikkke på en massiv butikkddød. vi har butikk i alle de naturlige markedene å vøre, vi skal ha fortsatt butikk over alt. effektiv . koster lite å ha en butikk til. starte fra schratch og overtale .
Norgesgruppen - de er ikke industrielle. strategien er å være en god eier. det meste er vel til salgs .
politiisk risiko - faste priser på nye bøker. ingen kan sette ned prisen på 12,5 prs. ikke priskonkurranse. grunnen til det re å skape økonomi. små opplag, fritt marked.folk betal
ege- boldbook. mange har prøvd . hvis jeg hopper over forlag og bokhandler. du når ikke sam til de samme markedene. det er lett å regne seg bort fra en enkel. handlingkostnaden, du når ikke frem. kunder i alle norske kjøpesentre.
nesbø har
forfatter
langsiktige eiere, ingen innblanding i det daglige, fått frie tøyler. rigid kontrollsystem, godkjnennes, prøving of geiling. gønn på. liten og kompakt ledergruppe. kategoriegruppem, netthandelsdirektør, driftsdirektør, økonomi og it, og logisitikksjhef. butikkdriften, utvikligsnprosjekter. eiendomssiden. vi er ekstremt ubyråkratisk. daglig direkt
kjededrift tenker mage er unifromering, alt skal være likt, hvor varene står, naturlig mange dsteder, enkelhet. ingenting var likt her, så dro vi de et stykke. ikke riktig. variasjon i utvalg, på tunset, helt forskjellig publikum, vi hra bygd opp et infrastruktur i bunn, så kan butikksjefen kan bestemme og gjøre dem lokale. som faghandelen, ligner sport 1 fisosofien. det ødelegger effektiviteten. supereffektiv kjerne i bunn og stor frihet på toppen. personlig ansvar. det beytt r ikke at folk får gjøre alt hva de vil. alle må få si noe, alle kan iikke få bestemme noe. når folk gjør feil må du rette, gjør ting bra. utrolig bra nyanse. tar ikke tak .
