TEL

Han ser forbausende opplagt ut. Jørgen Rostrup flyttet til Asia for å bygge opp en hub midt under pandemien, har sittet i særdeles streng karantene i månedsvis og han har håndtert et militærkupp i Myanmar og to av de største milliardtransaksjonene i Sørøst Asia. Alt på en gang.

– I Bodø kretsfengsel var det i hvert fall lov med en time i luftegården hver dag, sier Jørgen Rostrup på klingende nordnorsk.

Han er sjef for Telenors virksomhet i Asia og på en snarvisitt i Norge. Sett med pandemiske øyne kunne ikke flyttingen til Asia i mai 2020 vært dårligere. Uvitenheten om viruset var skyhøy, og det samme var sikkerhetstiltakene. Rostrup sluttet å telle samlet tid i karantene da den hadde passert fire måneder.

– I Singapore satt jeg gjerne to uker i slengen. Det var ofte ikke vinduer. I beste fall aircondition. Mat, håndklær og sengetøy ble plassert rett utenfor rommet mitt og jeg fikk ikke lov til å gå ut. For å si det sånn: Jeg ble godt kjent med meg selv på den tiden.

Prestesønnen fra Bodø har aldri sittet inne, men i flere år hatt ekstravakter og sommerjobb i Bodø Kretsfengsel. Derav den kriminelle referansen.

– Det var en fantastisk ekstrajobb, og jeg lærte meg å vise respekt. Det var stort sett greie folk som hadde sitt å stri med.

For unge Rostrup hadde livet vært grei skuring til og med gymnaset. Og planen var å skli like problemfritt gjennom året i Hæren ikledd Kongens klær på Skjold. Slik gikk det ikke.

– Det som skjedde da har preget livet mitt, sier 57-åringen og snakker om den verste ulykken Forsvaret har opplevd i fredstid; Ulykken i Vassdalen 5. mars 1986 under NATOS vinterøvelse Anchor Express. En tropp med ingeniørsoldater ble tatt av snøskred og 16 unge menn omkom. I alt tok skredet med seg 31 soldater og tre beltevogner.

– Jeg var tillitsmann i den garnisonen. Tre dager etter at de 16 kom tilbake i kister skulle vi ut på ny øvelse. Det var fremdeles dårlig vær og flagg på halv stang. 1000 mann sa nei! De ville ikke og var fortsatt redde. Da alarmen gikk måtte tre av oss stille oss i spissen for en ordrenekt. Situasjonen var fastlåst, det var dårlig stemning i leiren og militæret er jo ikke vant til å få en motreaksjon. Det var en forferdelig vanskelig situasjon helt til brigadesjef Arne Pran landet med helikopter, tok oss med fra Skjold til Setermoen og på en pressekonferanse fikk avlyst denne øvelsen. Det året har vært med meg siden, og for meg er nå avdøde Arne Pran fortsatt en helt. Han reddet Forsvaret og tok ansvaret på sine skuldre.

To store fusjoner i boks

Etter Forsvaret begynte Rostrup på NHH. Bodøværingen flyttet fra Bergen til Oslo og fikk jobb i Hydro. Der var han i rundt 20 år, og hadde ulike lederstillinger i Norge og USA.

– Jeg sluttet i Hydro fordi min kone ville flytte til Afrika. Hun jobbet i UD, og jeg hadde reist verden rundt. Nå var det hennes tur til å skinne.

Rostrup hadde da begynt i Yara og ble sjef for Yaras virksomhet i Ghana.

– Når dukket interessen for Telenor opp?

– Ikke før jeg ble oppringt i 2016 i forbindelse med at de var på jakt etter en ny finansdirektør. Jeg ble fristet av å lære noe nytt og få brukt det jeg hadde i bagasjen fra Hydro og Yara.

– Som for eksempel?

– I sykliske industrier må man være god til å utnytte ressursene og drive effektivt, samtidig som man klarer å opprettholde HMS. HMS er moralsk rett og et forretningsmessig fortrinn. Det var disse samlede perspektivene som gjorde at denne bakgrunnen var relevant for Telenor i den nye tiden de skulle inn i.

Med ny tid mener han det neste banebrytende skiftet etter at mobiltelefonen ble allemannseie.

– De første tyve årene var en utrolig vekstfase. Få hadde og alle skulle ha mobiltelefon. Telenor var blant de første som tok dette steget fra Europa til Asia. Vi skapte et massemarked også der.

I perioden 2012-2014 begynte markedet å bli mettet og prisene falt dramatisk. Da måtte selskapet drives mer effektivt, organisasjonen måtte forenkles og digitalisering var på alles lepper. Dette hadde også Rostrup med seg i bagasjen fra Hydro.

I perioden fra Rostrup begynte i Telenor i 2016 og frem til 2020, hvor han reiste til Asia for å bygge opp en hub, skjedde det også mye: 5G, Internet of Things, kunstig intelligens og mulighetene for å skape en digital fremtid. 

– Utviklingen går like fort i Asia som i Europa, og jeg reiste for å bygge et team, bryte opp de gamle telekom-selskapene og bygge større enheter.

Telenor hadde forsøkt dette rundt fem år tidligere. De skulle slå seg sammen med et malaysisk selskap som hadde relativt lik profil som Telenor, og få 300 millioner kunder. Men fusjonsplanene strandet. Likevel fortsatte Telenors arbeid med å bli en betydelig aktør i Asia. Frøet var sådd, og nylig har Rostrup og hans team fått to enorme fusjoner i boks; én i Malaysia og én i Thailand. Sistnevnte ble annonsert 1. mars i år. Den første var i havn tre måneder tidligere.

– Nå har vi det største tech-selskapet i Malaysia. Det ville vært et topp ti-selskap i Norge med en børsverdi på godt over 100 milliarder kroner og 20 millioner kunder.

Den nylige avsluttede fusjonen i Thailand er enda større: Den største børs-til-børs-transaksjonen på tvers av industrier noensinne, og den største telekomtransaksjonen i Sørøst-Asia i historien. Selskapet har 55 millioner mobilkunder og en estimert omsetning på 64 milliarder kroner.

– Når det gjelder disse to fusjonene måtte vi gi noe for å få noe. Vi har gitt fra oss kontroll og gått fra å være majoritetseier til minoritetseier med våre partnere.

– Hva betyr disse to fusjonene for regnskapet?

– Vi har økt egenkapitalen med 50 milliarder kroner. Eierandelen i de ulike selskapene er nå verd 25 milliarder kroner mer enn før fusjonene ble kjent. Det er en enorm verdiskapning. Sammenslåingene er drevet med innsatsen av synergiene, som at vi for eksempel klarer oss med et nettverk i stedet for to.

– Hvordan er det å komme til enighet med så store kulturforskjeller?

– Forhandlingene i Thailand har tatt tre år. Det første året handlet om sonderinger med noen få. Det andre året hadde vi forhandlinger med jurister og team, og det tredje året var det 200 personer involvert i regulatoriske prosesser og planlegging av fusjonen. For å komme i mål må man være villig til å leve med noe av det vi oppfatter som rart og særegent.

– Som hva?

– At avtaler skulle signeres klokken 07:07 på en spesifikk dag, det var enkelte farger vi ikke skulle ha på oss, og det var viktig hvem som skulle og ikke skulle være til stede. Men vi har jo også særegenheter, og selv har jeg manglet forståelsen av en uendelig lang lunsj med prat i ro og mak. Når jeg raskt vil tilbake til et møte, ler de av meg, sier Rostrup og legger til:

– De kulturelle kortene kan ikke spilles hele tiden. For å lykkes handler det om å etablere en forståelse av at vi er profesjonelle partnere som skal bli enige. Vi lever godt med noen av krydderiene, men de må ikke skygge for det vi skal bli enige om.

Tøffe tak

Men historien om Telenor og Asia har også noen svært mørke kapitler, til tross for at de over en 20-årsperiode har investert 65 milliarder kroner i Asia og hentet hjem 65 milliarder kroner til Norge i utbytte.

– Vi sitter igjen med rundt 95 milliarder kroner på de verdiene vi har i Asia nå. Det betyr at vi har skapt mellom 4 og 5 milliarder kroner i verdi hvert år, inkludert India, Bangladesh, Pakistan og Myanmar.

De trakk seg ut av India etter et driftsunderskudd og investeringer på rundt 25 milliarder kroner.

– I Bangladesh er vi markedsledende med rundt 80 millioner kunder, men det er et krevende land å drive business i. Samtidig har vi en mulighet og et ansvar for å utvikle det samfunnet videre, så vi prøver. I Pakistan er det annerledes.

Telenor skrev ned verdiene i Pakistan med 2,5 milliarder kroner i fjor sommer.

– I en årrekke har det vært vanskelig å drive business der på grunn av politisk turbulens, økonomisk motgang, høy inflasjon og svekkelse av valutaen. Det siste halvannet året har det bare blitt verre. Det ser ikke lyst ut, og jeg føler et ansvar for å finne en god måte å løse dette på.

Og i Myanmar hadde ikke Telenor noe annet valg enn å trekke seg ut:

– Når du står ansikt til ansikt med et militært regime handler det om å overleve. Kampen var tapt den dagen militæret tok makten, sier Rostrup og innrømmer at det har vært tøft og vanskelig å fatte for nordmenn hvilken hverdag folk i Myanmar har nå, med skuddvekslinger i gatene og et samfunn i oppløsning uten utsikter til forbedring.

Da Telenor gikk inn i Myanmar i 2014 var de støttet av norske myndigheter, og det internasjonale samfunnet oppfordret næringslivet til å investere der. Nå er det innført unntakstilstand og krigsrett på mange hold.

– Hadde vi forlatt Myanmar over natten, ville det blitt opplevd som sabotasje og vært svært provoserende for det militære regimet. Vi kunne også slettet dataene før salget, men det ville kuppmakerne sett på som sabotasje. Flere har vært uenige om å selge, men salg var det eneste realistiske alternativet.

Kan bli skilsmisse

Asia-satsingen har vært et viktig kapittel i Telenors historie, men kan gå mot slutten. Asia er allerede skilt ut i en egen, juridisk enhet, og en børsnotering er ikke utenkelig.

– Selv om vi har hatt enorm verdiskapning i Asia, tror vi det er rom for å starte en betydelig større telekomaktør. Den ene måten å gjøre det på er å børsnotere. Den andre er å finne en større partner å samarbeide med. Vi tror fortsatt at størrelse er alfa og omega. Det går mot færre, men store enheter, og vi vil være tidlig ute. Nå ser vi om vi kan lage en større sørøst-asiatisk satsing. Vi flyttet til Singapore for å få mer beslutningskraft nærmere markedene i Asia. Vi vil skape et asiatisk telekomsystem som er attraktivt i Asia.

Så er det også et poeng til, og det er interessen for Telenor blant europeiske investorer. Selskapet er et av verdens største teleselskaper med over 170 millioner kunder i Europa og Asia.

– Tidligere var det spennende med et telekomselskap med en asiatisk vekstmotor på toppen. Nå er det tøffere geopolitisk risiko i Asia. Den er spennende, men kanskje litt for spennende. Det kjenner aksjonærene på nå.

Aksjen har gått over 30 prosent hittil i år, men de seneste fem årene under ett har aksjen falt med omtrent det samme.

Utbytte er 9,4 kroner per aksje for i år, opp fra 9,3 kroner per aksje i fjor.

Smilet sitter fortsatt løst hos den utflyttede nordlendingen, og svarene har kommet lynraskt og presumptivt uten filter. Frem til nå. Samtalen tok nettopp en kuvending fra aksjekurs til hans to forgjengere, Jon Fredrik Baksaas og Sigve Brekke, som begge har ledet Telenor i Asia og senere fått nøkkelkortet til konsernsjefkontoret på Fornebu.

Også en pratsom nordlending kan målbindes.