– Jeg har fått lære det japanske systemet fra innsiden. Det er veldig få forunt, sier Steimler (69) til Finansavisen.
I det japanske selskapet hadde han ansvaret for rundt 10.000 ansatte medregnet sjøfolk og arbeidsstokken på den NYK-eide bilterminalen i Zeebrugge i Belgia.
I våres sluttet han som sjef for NYK Lines virksomhet i Europa, men fortsetter i en rådgiverrolle i selskapet. Steimler sitter fortsatt i en del av gruppens styrer.
I tillegg planlegger han å bruke deler av tiden som døråpner for norsk næringsliv i Japan og sier at nordmenn generelt har en høy stjerne hos japanerne.
– Både rederinæringen og norsk industri har store uutnyttede muligheter i Japan.
I en årrekke satt han med ansvaret for NYKs virksomhet i Europa og Afrika og senere tildels også i Nord- og Sør-Amerika. I ni år representerte nordmannen 125 japanske rederier i International Chamber of Shipping; ICS.
– Det var min jobb å fronte for de japanske selskapene i ICS, der jeg satt med det japanske flagget på bordet foran meg, sier Steimler.
ICS har 48 land som medlemmer og omfatter cirka 80 prosent av verdens handelsflåte.
Store i Norge
NYK driver en betydelig rederivirksomhet i Norge. I Tønsberg eier det japanske shippingkonglomeratet tørrlastoperatøren Saga Shipholding. Saga har 27 såkalte «open hatch» bulkcarriere, som blant annet frakter cellulose, papir og andre trelastprodukter, foruten stål og prosjektlaster som vindmølleblader.
Japanerne samarbeider med Bergen-rederiet Westfal-Larsen om pool-selskapet Saga Welco.
I Oslo ligger bilskipsrederiet United European Car Carriers (UECC) som NYK eier 50/50 sammen med svenske Wallenius.
Og i Haugesund er NYK skipsreder Trygve Seglems medeier i bøyelasterrederiet Knutsen NYK Offshore Tankers.
Bøyelastere...
Det japanske rederiet hadde et ønske om å komme inn i offshore. Steimler hadde tidligere hatt kontakt med Seglem, og etter at Haugesund-rederen kjøpte Jens Ulltveit-Moe ut av bøyelasterflåten i 2008, og i etterdønningene av finanskrisen, falt brikkene på plass.
NYK kjøpte i 2010 halvparten av bøyelastvirksomheten i Knutsen. Resultatet ble Knutsen NYK Offshore Tankers med Steimler som styreleder.
– Samarbeidet og kjøpet av eierandelen kom i stand etter tips fra en ansatt i Nordea, forteller Steimler.
NYK investerte cirka 230 millioner dollar i Knutsen Offshore Tankers, og siden 2010 er flåten betydelig utvidet.
Det japanske rederiet er senere kommet inn som medeier i flere av Seglems store gasstankere. Og det er partner i nyetablerte Knutsen NYK Carbon Carriers hvor Steimler er initiativtager og styreleder.
...og CO2-frakt
CO2-fangst i forbindelse med landbasert industriproduksjon planlegges kombinert med frakt av flytende CO2 i temperaturer mellom null og fem grader ombord. CO2-lasten skal så skipes til reservoarer der lasten pumpes ned under havbunnen.
Til grunn for det nye selskapet ligger Knutsens teknologi som muliggjør transport av flytende CO2 uten nedkjøling og konvertering av bøyelastere til C02-skip.
– Vi er godt i gang med å planlegge en løsning for å transportere «skiten» og føre den tilbake dit den kommer fra, sier Steimler om satsingen på det nye selskapet.
– Jeg mener elektrifisering av sokkelen med letthet kan unngås ved at vi konsentrerer oss om å fange CO2 isteden for å ødelegge natur på land og vann med vindmøller. De store vindmøllebladene kan pr. i dag ikke resirkuleres, men må graves ned i massegraver.
Driver bilterminal
I Zeebrugge har Steimler ledet etableringen og oppbyggingen av en bilterminal som tar hånd om cirka 2,5 millioner nye biler årlig. Blant annet håndterer anlegget all import av Tesla til Europa.
I tilknytning til terminalen er det bygd opp en stor vindpark, og all kraften som trengs til driften produseres ved hjelp av solcellepaneler.
Gjennom installasjon av solceller og etablering av den største vindkraftparken på land i Flandern er anlegget selvforsynt med kraft og leverer i tillegg strøm til cirka 30.000 beboere i Brugge.
Nordmannen er styreleder i ICO Windpark, et sameie mellom kraftleverandøren Engie og AntwerpBrugge Port Authorities.
Megling fremfor medisin
Steimler er oppvokst i en sjøforsvarsfamilie som flyttet mye rundt etter at han trådte sine barnesko på Horten. I ungdomstiden jobbet han i noen år som førstehjelper og ønsket å studere medisin.
Etter avsluttet utdannelse og plikttjeneste i Sjøforsvaret ble det imidlertid sommerjobb i shipping, og han la tanken om å studere medisin til side.
– Jeg startet i skipsmegling og begynte å tjene penger. Dermed ble det jobb i Fearnleys, R.S. Platou og etter hvert i Bassøe. Man si det sånn at jeg ble doktor i shipping, ikke i medisin.
Deretter – i 1986 – gikk veien til John Fredriksen.
– Jeg ble kontaktet av Fredriksen og ansatt for å hjelpe ham med å rydde opp i gruppen, sier Steimler. Han ble i systemet i seks år.
Etter tiden på Aker Brygge ble det en svipptur innom Kjell Inge Røkke, som planla å bygge opp et betydelig kjemikalietankrederi med 45 skip.
– Jeg jobbet som konsulent for Røkke og vurderte skipene som han planla å overta, men endte opp med å fraråde dealen, sier Steimler.
Vil ha enighet
Fra 1996 ble NYK Steimlers arbeidsgiver: – Jeg hadde hatt litt kontakt med selskapet, og det endte med at jeg fikk ansvaret for å bygge opp NYKs profil og tilstedeværelse i Europa med base i London.
I løpet av noen år ble bilskipsaktiviteten utvidet fra å gjelde et volum på 750 kvadratmeter pr. måned til å omfatte 15 NYK-eide bilbåter som gikk i trafikk med last til og fra Europa.
– I dag er de blå og hvite bilskipene til NYK velkjent i mange havner rundt om i verden. Rederiet frakter rundt 4 millioner biler i året, pluss mye annen rullende last, sier Steimler.
Men med en samlet flåte på mellom 800 og 900 fartøyer er NYK mye mer enn bilskip. NYK-flåten omfatter både tank-, tørrlast- og containerskip foruten LNG-tankere. Cruisedelen, selskapet Crystal Cruises, og kjøleskipsflåten, ble imidlertid solgt.
– Hva er den viktigste forskjellen på den norske og den japanske måten å drive selskaper på?
– Japanerne gjør alt de kan for å unngå problemer og er veldig konsensusorienterte. De kjører grundige beslutningsprosesser der alle steiner snus før avgjørelser treffes. Målet er å oppnå enighet om det man skal gjøre og om veien for å nå målet.
– I Norge er vi vant til at nesten ethvert prosjektbudsjett sprekker før vi er i mål. I Japan er det loss of face hvis det som er satt opp som budsjett viser seg ikke å holde.
Grundige
Steimler er imponert over japanernes grundighet:
– Lojaliteten og ordenssansen som preger dem savner nesten sidestykke.
– Det tar fort et par års tid å bygge opp og få tillit av japanerne. Men når forholdet først er etablert, har man en lojal og god samarbeidspartner. Japanerne støtter deg hele veien.
– Et ord er et ord og en kontrakt er en kontrakt. Du vet hele tiden hva du har å forholde deg til når du inngår en avtale med en japansk motpart.
– Japanerne hater konfrontasjoner og foretrekker alltid minnelige løsninger. De kan være tøffe i forhandlinger, men når man først er blitt enige, er det aldri noen tvil om hvor de står.
– Her i Vesten driver vi næringslivet vårt mye etter «top-down»-prinsippet. I Japan er det «bottom-up» som gjelder. Der skal ting forankres skikkelig hos dem som står nærmest eller som kjenner saken best. Du må begynne på «working level» og få folk med deg fra starten av.
– Forstår man ikke denne forskjellen vil man mislykkes i Japan, sier Svein Steimler.
