Han har flyttet hit fra plankebyen Fredrikstad. Skogen er produktiv, elva renner rett forbi og Orkdalsfjorden ligger der som en generøs håndsrekning. Det skal ikke mangle på muligheter. Heller ikke dramatikk skal det vise seg. Året er 1867.

157 år senere står døren fortsatt åpen på Strandheim Brug. Innenfor sitter Bjørn Wiggen. Etter en lang karriere som ble toppet med to år som Orkla-sjef, sitter han her og ser ikke annet enn muligheter.

To historier og en lang rød tråd, men med bunnlinjer som er ganske forskjellige.

Bjørn Wiggen har bygget opp et lite imperium av SMB-bedrifter etter at han kjøpte ut selskapet Salvesen & Thams fra Orkla i 2012. I dag forvalter de verdier for over 2,5 milliarder kroner, og har betalt ut et utbytte til aksjonærene på en halv milliard kroner de siste tre årene.

Han er fortsatt like fascinert av forgjengerne.

– Thams startet verdens første ferdighusfabrikk her på Strandheim. Mange hus rundt om i Norge ble satt opp med elementer herfra. Hotell Union Øye er bygget av elementer fra Thams. Eksporten gikk både til Europa og Afrika, forteller Wiggen ivrig.

Men det var også tragedier. Etter bare fem år brant Strandheim Brug ned. Redningen ble kapital fra skotten Salvesen. Bruket ble bygget opp igjen. Selskapet ble til Salvesen & Thams. Det er blitt skrevet mange bøker om starten på det trønderske industrieventyret.

Thams, først far og siden sønn, viste seg som store gründere. Gruvene på Løkken Verk ble gjenåpnet. En konsesjon på jernbanedrift ble sikret fra norske myndigheter. I 1898 var jernbanedriften igang. Selskapet Orkla Grube Aktiebolag, som er forløperen til dagens Orkla, ble en realitet. Orkla ble raskt et konsern med penger fra blant annet Wallenberg-familien, og gründerne Salvesen og Thams ble kjøpt ut. Salvesen & Thams ble da et datterselskap i Orkla.

På veggene i det som i dag er en moderne kontorbygning innvendig, henger historiske bilder.

Klassereisen

Bjørn Wiggen vokste selv opp i den lille bygda Viggja, på sørsiden av Orkdalsfjorden. Det var ingen direktørboliger på disse trakter.

– Jeg kom fra arbeiderklassen. Far var industriarbeider og mor jobbet på trygdekontoret. Det samfunnet jeg vokste opp i var et samfunn med store klasseskiller.

Det Salvesen & Thams han kjente til var anonymt og lukket.

– Jeg var en gang hjemme hos datteren til verksdirektøren. Da var jeg usikker på hvordan jeg skulle opptre.

1970-tallet kom, maktstrukturer ble utfordret og samfunnet endret seg. Jens P. Heyerdahl d.y. skapte et annerledes Orkla, noe som ble tydelig også lokalt på Orkanger. Unge Bjørn kom hjem med gode karakterer fra skolen og kunne takket være Statens lånekasse studere økonomi ved NHH.

Før en sommerferie tok han kontakt med Orkla og lurte på om de hadde en jobb til ham. Det endte blant annet med at han skrev hovedoppgave om Orkla Metall, som den gang eide det lokale Thamshavn Verk og som i dag er en del av Elkem.

Det ene førte til det andre, og et par år senere var han plutselig kollega med den aktuelle verksdirektøren.

Orkla sto den gangen midt i store omveltninger. En gruvedrift som var iferd med å bli nedlagt, smelteverk som ikke passet inn, mens aksjeporteføljen ga en solid kapitalbase.

Hele karrieren blir for lang til å ta her. Men han var senere med å konsolidere det norske bryggerimarkedet gjennom Ringnes, og bygget opp den konstellasjonen som ble til Pripps Ringnes, inkludert et par år i Stockholm. Senere ble det fusjon med Carlsberg, der Orkla eide 40 prosent. Ekteskapet varte i fire år, så kom skilsmissen. Finansielt ble det et eventyr, men drømmen om at Orkla skulle eie en europeisk merkevare falt i grus. Wiggen fortsatte noen år i Carlsberg, før han flyttet hjem og tok over ansvaret for Orkla Media, som Orkla ville kvitte seg med.

Det ble den mest turbulente perioden i Wiggens karriere. Det er nok å nevne Edda Media, Mecom og David Montgomery. Mange vil huske sirkuset som oppsto.

– Det var en veldig turbulent periode – det var krevende å stå i. Først og fremst var det mye posisjonering og mye lekkasjer.

– Fra hvem?

– Fra alle hold. Etterhvert ble det slik at hvis det kom en lekkasje i én avis, så visste jeg hvilket miljø det kom fra. Kom det en lekkasje i en annen avis så kom det fra andre deler av organisasjonen.

Så voldsomt var det at Wiggen like godt kunne teste noen grenser.

– Jeg må innrømme at jeg la ut en lekkasje bevisst. Jeg antydet at en ny investor hadde kommet på banen. Allerede dagen etter kunne jeg lese om det i avisen. Da skjønte jeg at her lekker det.

Orkla Media ble uansett solgt.

– Vi realiserte et salg som i ettertid har vist seg å være god timing.

Wiggen jobbet videre for Mecom i ett års tid, før han fikk ansvar for Elkem og Sapa.

– Da var ringen sluttet, for min første sommerjobb var ved Elkem Thamshavn.

Siden ble han som kjent konsernsjef i Orkla. Det skulle ikke vare lenge.

Før ham hadde både Finn Jebsen og Dag J. Opedal levert inn nøkkelkortet.

– Jeg var klar over at jeg satt utsatt til. Det kom ikke som et sjokk da jeg fikk beskjeden av styret.

– Hvorfor måtte du gå?

– Nei, det har jeg aldri helt skjønt. Det var ingen klar begrunnelse. Vi var enige om retningen, strategien. Det gikk på hvilken måte dette ble gjort på, forteller Wiggen.

Etter å ha fått sparken av Orkla-eier Stein Erik Hagen, fikk Wiggen tid til å tenke på veien videre. Han hadde hele tiden vært styreleder i det lokale Salvesen & Thams, og visste at selskapet ikke passet inn i et fremtidig Orkla. Fra 1987 hadde Orkla brukt Salvesen & Thams mest for å bevare historien på Løkken Verk og drive litt med næringsutvikling i Midt-Norge. Han førhørte seg om stemningen lokalt. Tok en telefon til Stein Erik Hagen. Luftet det for noen potensielle investorer. Og ringte banken.

Handelen gikk i boks. Samlet verdi den gang var 250 millioner kroner, hvorav 100 var gjeld.

Dagens daglige leder, Per Olav Monseth, som tidligere blant annet har jobbet med private equity i New York samt i Polaris Media og McKinsey, er kommet inn i møterommet. For å passe på skrønene, som han selv sier.

– I årene mellom 2012 og 2019 var Bjørn ikke bare styreleder, men også største aksjonær og daglig leder. I lystige lag hender det Bjørn nevner at det aldri har vært bedre corporate governance i Salvesen & Thams.

Jubelmargin

Det moderne Salvesen & Thams har elleve personer som jobber med investeringer. Det er ingen sak å få jobb her. Det eneste kravet er at du har bakgrunn fra distriktet, er suveren på investeringer og at du ikke snakker negativt om fotballaget Queens Park Rangers.

Wiggen unner seg av og til en tur til London for å se favoritten.

– Det er aldri vanskelig å skaffe billetter.

I dag er verdiene i Salvesen & Thams tigangeren av hva det var. Økningen har tre årsaker. Det har vært solid verdiøkning på mange av investeringene. Samtidig er det realisert tre store investeringer, og det er tilført noe kapital underveis.

Tre små kraftverk som fulgte med på kjøpet av Salvesen & Thams ble solgt i 2015. Senere solgte de sin eierpost i Medistim, som ble en hyggelig investering. De har også solgt seg ut av Devico og realisert halvparten av en mindre post i Tibber.

Samtidig har Bjørn Wiggen fått en solid koffert med penger fra Witzøe-familien.

Investeringsselskapet Kverva hadde en arm som het GMB Venture. Denne ble forvaltet av Gustav Magnar Witzøe, som etter hvert fikk andre interesser.

– I 2019 valgte vi å fusjonere inn GMB Venture i Salvesen & Thams, der Kverva fikk oppgjør i aksjer. Dermed fikk vi samlede verdier for rundt en milliard. Etter dette har vi styrket teamet og fått et mye større apparat for å håndtere investeringer.

Witzøe stoler på at Wiggen skal fortsette å levere gode resultater.

– Fra 2012 og frem til i dag har den årlige totalavkastningen vært på 20,2 prosent.

– Nå er vi blitt mye større, og det skal bli tøffere å levere samme avkastning fremover. Men vi ser også mange muligheter, vi er blitt enda mer profesjonelle som investorer og vi har som ambisjon at vi skal levere betydelig over standard-avkastning, sier Wiggen.

Monseth hopper igjen inn:

– Vi kommer ikke til bedriftene med en ferdig oppskrift. Men vi kommer inn som en engasjert, kompetent, aktiv og langsiktig eier, som stiller spørsmål, pusher litt, har kapital, og er opptatt av at den investeres i vekst og utvikling. Vi har bevist at vår modell er verdiskapende, sier Monseth.

2023 så slett ikke rosenrødt ut. Salvesen & Thams er sterkt eksponert mot den norske forbrukeren. Og året som er gått har ikke vært noen forbrukerfest i Norge.

Likevel ble den samlede avkastningen på 25 prosent i 2023.

EBITDA i konsernet økte fra 272 til 393 millioner kroner.

Resultatene taler for seg selv, men det er likevel nok problemer å ta tak i til en lang arbeidsuke. Salvesen & Thams er eier i ladeselskapet Easee, som møtte veggen i fjor etter å ha fått salgsforbud fra svenske myndigheter. Mylna Sport, som leverer utstyr til hjemmetrening, har også slitt i motbakke, i takt med det krevende sportsmarkedet.

– Vi har en bred portefølje. Noen ting går veldig bra, andre ting går dårlig. Det viktigste for å lykkes er at de fleste går bra. Så gjelder det å ikke grave seg ned i det som går dårlig. Det betyr ikke at vi opererer med silkehansker. Vi er ikke redde for å gå inn i turnaround-caser, sier Wiggen.

Han har ikke mistet noen netter med søvn på grunn av Easee-utfordringen.

– Det skal godt gjøres å få god avkastning fra de nivåene verdiene var på på det høyeste. Men det kan fortsatt bli en god investering basert på investert beløp, sier Wiggen.

Et godt eksempel på hvordan de jobber er restaurantkonsernet Bitastad. Det hele startet med en minoritetspost i serveringskonseptet Big Bite. Dette ga kunnskap om bransjen. Jordbærpikene og Sabrura ble kjøpt, og Big Bite ble heleiet. Bitastad ble etablert som eierselskap for å hente ut synergier på tvers av enhetene. I dag er Bitastad et av Norges største restaurantkonsern, med egen distribusjon, eget regnskapskontor og en rekke ulike serveringskonsepter under seg.

– Dette er et godt eksempel på at vi ser på om vi kan bygge noe rundt det vi eier. Bitastad er noe vi har jobbet med i over syv år.

Krafttaket

Nylig havnet Bjørn Wiggen i lokalavisene fordi han erklærte støtte til atomkraftverk. Over møtebordet på Strandheim Brug moderer han seg litt.

– Vi ønsker utvikling i regionen. Vi har det meste her. Vi har teknologimiljøene i Trondheim, vi har god infrastruktur i havner og flyplass og vi har en solid industrikompetanse. Dermed ligger mye til rette for å bygge nye bedrifter. Men noe har endret seg dramatisk de siste to årene, og det er tilgangen til kraft. Nå har vi plutselig underskudd på kraft i Midt-Norge.

Det var temaet i en lokal paneldebatt.

– Vil vi ha nye arbeidsplasser må vi ha kraft. Men med en gang det tas et nytt initiativ, blir det møtt med protester. Det er nødvendig med mer styring. Jeg er ikke ekspert på området, men jeg mener man må utrede kjernekraft.

Kraft var det nok av da Salvesen & Thams bygget opp sitt eventyr på begynnelsen av forrige århundre. De to familiene endte på veldig ulike steder verdimessig.

– Thams endte jo ikke opp med så voldsomt mye kapital. Salvesen endte opp som et stort, børsnotert selskap i Skottland. I rundt år 2000 ble det kjøpt opp av et private equity-selskap. Men Thams startet altså det som ble til Orkla. Dermed kan vi egentlig si at to børseventyr har vokst ut fra dette stedet her, sier Wiggen og viser oss rundt i den historiske villaen på Strandheim.

– Kan dere skape et tredje?

– Vi har etablert et ledende investeringsmiljø med base Strandheim, som kan vokse videre til å bli betydelig større. Og det kan bygges store verdier utenfor børs!