Mennesket tar i gjennomsnitt 35,000 beslutninger hver dag. De fleste helt uten at vi merker det. Konsekvensene av noen av dem, kan strekke seg langt inn i fremtiden. Og hvor gode er vi egentlig til å ta beslutninger under press?
Etter lockdown ble norske bedriftsledere satt på prøve. Aldri før har de måttet ta så mange skjebnesvangre avgjørelser.
Med på veien følger både gale, og dårlige, beslutninger.Thorvald Hærem, atferdsøkonom og professor i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI
Bør vi be investorene om mer penger eller bør vi selge datterselskapet? Skal vi sende ut permitteringsvarsel eller tvert imot benytte krisen til å hente de beste selgerne fra konkurrenten? Skal vi spørre kundene om de ønsker refusjon eller trekke pusten og ligge lavt?
Usikre tider
Den menneskelige hjernen er ingen god kriseleder. I ukene etter 12. mars ble det truffet en rekke tøffe beslutninger under høyt tempo og i stor usikkerhet.
NHO-direktør, Ole Erik Almlid, trenger ikke å gjenoppfriske beslutningsrushet som føyk veggmellom i norske bedrifter for bare måneder siden. Spesielt små og mellomstore bedrifter syntes det var tøft.
– Jeg tror nok en del bedrifter ikke så at de kunne fått hjelp. Det fantes kanskje ordninger som kunne hjulpet dem, slik at de ikke hadde trengt å trappe ned virksomheten likevel, forteller han.
Studier om menneskets kognitive prosesser viser at hjernen kun behandler informasjonen den har tilgjengelig i hukommelsen, når beslutninger om fremtiden tas. Informasjon som ikke er tilgjengelig, når kanskje aldri frem til bevisstheten.
– Dette fenomenet former hvordan vi tar beslutninger i usikkerhet, forklarer psykologiprofessor ved Universitetet i Oslo, Karl Halvor Teigen.
I nærmere 50 år har han tygd på emnet. Generelt er han skeptisk til menneskers ferdigheter når det kommer til å ta beslutninger som har konsekvenser langt frem i tid.
Nobelprisvinneren i økonomi, Daniel Kahneman, og hans avdøde kollega Amos Tversky, forklarer hvordan mennesket tar fremtidsbeslutninger slik:
Mennesket tenderer til å svare på komplekse spørsmål som for eksempel «Hvordan vil det gå i fremtiden?», med et spørsmål som er mye enklere: «Hvordan går det i dag?»
– En leder i krise må ta en beslutning
Vi svarer med belegg i nåtiden når vi skal ta beslutninger om fremtiden.
- Øyeblikkets inntrykk og fornemmelser veier tyngre enn det du egentlig skal ta beslutning om; nemlig fremtiden. Dette er på mange måter logisk. Vi er mennesker, ikke spåmenn. Vi ser etter enkle mønstre i en verden proppfull av informasjon og inntrykk, sier Teigen.
– Dette gjør at vi i en del situasjoner tar beslutninger på sviktende grunnlag. Kanskje finnes det informasjon som peker i motsatt retning enn vi er på vei, men vi ser den ikke før det er for sent. Eller, kanskje vi har sett den - men den passet ikke inn sammen med det andre materialet og vi forkastet den, fortsetter psykologiprofessoren.
Hjernen bearbeider informasjon på denne måten hele tiden. Oftest helt uten at du merker det. Datagrunnlaget er snevert, men en leder i krise må ta en beslutning. Raskt.
What you see is all there is
NHO-direktøren minnes spesielt godt bedriftslederen som tok kontakt da han var på vei til skifteretten en gang i april. Han så ingen annen utvei.
I dag er mannens firma i gang igjen. Han var nær ved å ta en beslutning som hadde vært brutal, og sett i etterkant, helt unødvendig. Almlid er glad for at de kunne hjelpe til.
– Vi trenger synspunkter på at det ikke nødvendigvis går slik vi tror. Dette stagger intuitive beslutninger, og setter i gang mer kompleks tenking og problemløsning, forklarer Teigen stødig.
Kahneman og Tversky bruker uttrykket WYSIATI. «What You See Is All There Is». Løsninger finnes, men i en presset situasjon ser du dem ikke. Da ser du bare røde tall, du ser krise.
Oppgave nummer èn for menneskehjernen, er å spare energi. Dette fungerer på samme måte i 2020 som det gjorde i steinalderen. Usikkerhet og kaos er slitsomt, og når hjernen ikke kan predikere fremtiden, konstruerer den heller et svar den kan tro på basert på det den altså vet fra før.
Intuisjonen, fingeren i lufta, magefølelsen viser ofte vei når vi må ta pressede beslutninger på ukjent farvann.
Atferdsøkonom og professor i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI, Thorvald Hærem, fortsetter der Teigen slapp:
– Intuisjon er i veldig mange sammenhenger hensiktsmessig, men ikke nødvendigvis når en skal i gang med kompleks problemløsning og beslutninger på ukjente områder, poengterer han.
Ledere er også mennesker
Sett med atferdøkonomens briller, må norske næringslivsledere ta beslutninger under press, oftere enn det som er optimalt for en menneskehjerne.
Og denne våren er det beslutningsbonanza. Ledere blir stadig dyttet opp i beslutningshjørner. Valg må tas. Men også for ledere er krisen ukjent og usikkerheten stor.
– Likevel forventer vi klare og tydelige avgjørelser av lederen, og lederen forventer klare og tydelige avgjørelser av seg selv. Men det er en fare for at intuisjonen, og idealet om å være nettopp denne lederen, skyver tvilen og analysen til side når beslutninger må tas på rekordtid, forklarer atferdsøkonomen, og fortsetter:
– Med på veien følger både gale, og dårlige, beslutninger.
Ekspertise som troverdig intuisjon?
– Men det finnes da også suksesshistorier hvor magefølelsen har vært viktigste ingrediens?
– Jo, absolutt! Så lenge lederen opererer innen sitt ekspertområde, og omgivelsene er slik som da lederen utviklet sin ekspertise - da kan lederen absolutt stole på sin intuisjon, forklarer Hærem.
Med dette mener han at dyktig sjakkspiller ser neste trekk lynraskt basert på livslang erfaring. En dyktig leder vet hva slags kommunikasjon som tidligere har vært mest effektiv i krisesituasjoner.
I NHOs korridorer ble det i mars tatt beslutninger som normalt krever måneder og år på én dags varsel. Målet var ubestridelig: Å redde bedriftene fra konkurs.
– Her på huset turte vi å ta raske beslutninger, og stole på dem, fordi vi gjennom mange år har strukturert og forberedt oss på krisehåndtering, sier Almlid og nevner verdifulle erfaringer fra både finans- og oljekrisen.
Befinner en seg derimot utenfor eget ekspertområde, bør en på ingen måte stole på intuisjonen.
– Ofte er ledere forfremmet, og blir tvunget til å ta beslutninger utenfor eget kompetanseområde. Det ligger mye risiko i å stole på intuisjonen i en uoversiktlig og fremmed situasjon. En kan stole på magefølelsen, og ha flaks, eller en kan gjøre det samme, og skuta synker, forklarer Hærem.
Og denne våren har vært nettopp det; fremmed.
Akkurat nå
Selv om krisens tøffeste netter tilsynelatende er over, går norsk næringsliv fortsatt usikre tider og mange nye beslutninger i møte. Men informasjonen som er tilgjengelig for oss i dag, er av noe annen karakter enn i mars og april.
Akkurat nå strømmer kundene til butikkene. PMI indikerte i begynnelsen av juni bedring. Nordea har statistikk som viser at nordmenn bruker plastkortet som bare det. Akkurat nå, ved inngangen til ferien, går det overraskende godt med norsk økonomi. Norges Banks ferskeste pengepolitiske rapport viser at flere er tilbake i jobb, og at varehandelen i gjennomsnitt var høyere for mai 2020, enn samme måned i fjor.
Er det en fare for at de negative langtidsprognosene, analysene, statistikken og historien, viskes vekk i det nye beslutninger skal fattes?
Bedring i sikte
– Ser vi på dagens økonomiske situasjon og de riktige rapportene vil vi kunne observere en trend om at det går bedre med norsk økonomi i dag enn i går. Det går ikke bra, men det går bedre. Det er skummelt, forklarer psykologiprofessor Teigen. Igjen trekker han frem hvordan nåværende sinnstilstand får for mye beslutningsvekt:
– Vi bruker informasjonen om fortiden, som var ille, og nåtiden, som er hakket bedre, og trekker en linje mellom disse to. Denne forlenges videre. Våre fremtidsspådommer blir formet av trenden vi opplever her og nå, og vi trekker slutninger deretter. Og vi tror litt for mye på det, sier professoren, som i 2011 ble utnevnt til æresdoktor ved Universitetet i Bergen, for sin forskning på saken.
Tilbake på kontoret i Næringslivets hus. Almlid er optimistisk på vegne av bedriftene i Norge.
– Det finnes en del prognoser som taler for at økonomien langsomt stabiliserer seg. Det går bedre, men som du selv sier- det går ikke bra. Opplever du at bedrifter er overdrevent positive?
– Forrige medlemsundersøkelse viste at sju av ti norske bedrifter har troen på fremtiden, de tror at om fem år er omsetningen styrket. Norske bedrifter har troen, de tar risiko og tilpasser seg heller underveis. Jeg opplever mange som veldig positive! Almlid smiler.
– Er ikke det litt skummelt, de langsiktige prognosene er ikke veldig optimistiske?
– Absolutt ikke! Tenk om det hadde vært motsatt. Jeg er veldig glad for at norske bedrifter ter seg sånn.
Litt langsommere legger han til:
– Men, en bedrift må også være realistisk. Det er mange usikkerhetsmomenter. Å lese markedet, statistikken, prognosene en ekstra gang… Det er viktig, sier Almlid.
Nød kan lære naken kvinne å spinne
Ifølge atferdsøkonom Hærem er ikke statistikk og prognoselesing bare viktig, det er riktig også. Men for beslutningstakerens hjerne kan det oppstå et problem.
– Det er vanskelig for oss å stole på statistikk, prognoser og algoritmer, selv om en vet at de er både utprøvet og testet. Det er langt enklere å tro på en god magefølelse - selv om den hverken er utprøvet, eller testet, forklarer Hærem.
Han mener at nytenkende og endringsvillige tanker formes når vi tør å tenke oss om to ganger. Løsninger finnes her, fordi det er rom for analytisk og tvilende tenking. For å stagge intuitive avgjørelser, som ofte fører til gale beslutninger, må vi tørre å kjenne litt på stormen.
– Nød lærer altså naken kvinne å spinne?
– Ja. Men kreativitet oppstår ikke først og fremst i situasjoner med høyt press, hvor lederen må ta beslutninger som redder bedriften og sine ansatte. I slike situasjoner er det fort å heller bli sittende igjen naken, fleiper atferdsøkonomen.
For å lære å spinne derimot, bør lederen stille kontrollspørsmål til sin intuisjon, forklarer han videre.
Må det være slik? Kan dette ses på en annen måte?
Slik setter en i gang analytisk og mer kompleks tenking.
Diskusjon med medarbeidere og personer som tenker forskjellig fra en selv er lurt. En leder er aldri alene, og bør aller minst være det når skjebnesvangre og raske valg skal tas.
Almlid er på samme bølgelengde:
– Under krisen fungerte organisasjonen vår som en hjelpetelefon og samtalepartner. Slik ga vi rom for å finne løsninger sammen med bedriftene, sier han.
Også han har dultet borti psykologifaget. Han har lært hvordan man tenker to ganger. Direktøren for store deler av norsk næringsliv smiler bredt. Så lukker han døra. Nye beslutninger skal tas.
Røm fra nuet!
I dag, i morgen og i ukene som kommer skal bedriftsledere og andre ta økonomiske valg og beslutninger, som vil få uante konsekvenser. Her blir vi rådet til å være oppmerksomme på hvordan beslutningene våre formes når stormen raser. Vi må ikke la nuet forføre oss. Vi må lære å tenke to ganger.
Vi kan ikke være forberedt på neste krise, eller hva som venter i morgen. Men vi kan altså spenne på oss den kognitive rustningen, og være klar over hvordan det faktum at vi ikke vet, påvirker oss.
