– Fordi vi ikke er på børs, vet ikke folk hvor store vi er, forteller Odd Gleditsch d.y.

Han er styreleder og tredje generasjons eier i Jotun og har selv fått milliardærstatus takket være selskapet bestefaren startet. I fjor ble 68-åringen klokket inn med en formue på 2,4 milliarder kroner i Kapitals oversikt over Norges 400 rikeste.

Da hans far igjen, Odd Gleditsch jr, gikk bort i 2023, skrev Ferd-eier og Norges sjette rikeste, Johan H. Andresen på Linkedin:

«En bauta, Odd Gleditsch jr. er død, kanskje den som har bygget det største globale norske private varemerket, Jotun, noensinne.»

– Tidenes beste

Det var andre generasjon som for alvor tok Jotun utenfor Norges grenser. Tredje generasjon har løftet bedriften til astronomiske økonomiske høyder. 

– Vi vokser og vokser. Nå er vi i over 100 land og har over 11.000 ansatte, sier «vår» Gleditsch.

Den 17. april fyller Sandefjord-eventyret 100 år etter nok et kanonår, og det i en bransje som har stagnert globalt sett. 

– 2024 var tidenes beste år for oss. Vi trodde ikke at 2025 kunne bli enda bedre, men det gjorde det, forteller Gleditsch, som selv har blitt enda rikere de senere årene.

På nivå med børsens største

Hadde Jotun vært notert på Oslo Børs, hadde det vært blant de aller største børslokomotivene på nivå med Vår Energi, Mowi og Orkla, som eier over 40 prosent av Jotun.

Landets finansanalytikere følger Orkla og har dermed også tall for Jotun. Basert på meglerhusanslag regnet Finansavisen nylig ut at Jotun verdsettes til over 100 milliarder kroner. Ifølge Kepler Cheuvreux er verdsettelsen opp nesten 200 prosent på snaut fire år.

Norske banker sviktet

– Vi er ikke særlig opptatte av hva verdien er, og har uansett ingen kommentar til tallet du nevner, sier Gleditsch til Kapital.

På 1970-tallet holdt det på å gå overende for Jotun i den tidligere hvalfangerbyen. 

Hadde det ikke vært for venner og kjente – og en amerikansk bank – hadde det som i dag er en global familiebedrift, vært en saga blott.

Dødsbrannen

Gleditsch får tårer i øynene når han begynner å snakke om 15. september 1976. 

– Jeg var på vei hjem fra fridrettstreningen og hørte et smell, forteller han.

Det tok ikke lang tid før unge Gleditsch skjønte at det brant på Jotun-fabrikken.

Gleditsch, som den gangen var 18 år, syklet så raskt han kunne til bestefaren.

– Han bodde i huset som jeg bor i nå. Vi så hvordan flammene tok mer og mer tak.

På det tidspunktet var livsverket til farfaren 50 år gammelt. Seks mennesker mistet livet i brannen, elleve ble skadet. De materielle skadene var enorme og beløp seg til 200 millioner 1976-kroner.

– Trodde Jotun skulle gå konkurs

Den fatale ulykken ble en stor påkjennelse.

– Det var en del som trodde at Jotun skulle gå konkurs. Det kunne godt ha skjedd. 

Det var da de lærte «never trust a bank». 

– Kjerstin Braathen blir sur hver gang jeg nevner dette, sier han med henvisning til konsernsjefen i Norges største bank, DNB.

Banken Jotun hadde hatt siden 1926 stilte ikke opp og var mer interesserte i å få inn sine folk i styret enn å redde bedriften. 

– Det var en garanti fra den norske regjering og et lån fra Bank of America som fikk oss over kneika.

Konkurrenter og ansatte stilte opp. De kom seg i gang igjen. 

– Det var veldig vanskelig finansielt. Vi lærte også at avbruddsforsikring i 12 måneder er for dårlig. Det er for kort tid. 

Fjerde generasjon på vei inn 

I et sjeldent intervju i anledning 100-årsjubileet åpner Gleditsch opp om den vanskelige tiden. Han forteller også om hvordan generasjonene har utviklet seg fra bestefaren, som var en levemann og salgsgeni, til faren, kjemikeren som for alvor ekspanderte til utallige land, og til hvordan hans generasjon har valgt å gjøre det:

• Hvordan klarer de å styre med så mange eiere?
• Hvordan forholder de seg til skatt – og beilere? 

Sammen med konsernsjef Morten Fon forteller Gleditsch om utallige reiser til utlandet. I visse deler av verden kommer ledelsen liten vei uten å ha med seg en eier. Nå må Jotun forholde seg til krigen i Midtøsten, regionen som i fjor sto for cirka 30 prosent av Jotuns omsetning. 

Etter Kapital var på besøk i Sandefjord slo meglerhuset DNB Carnegie alarm: Krig i Midtøsten kan halvere resultatet til malingsgiganten Jotun,  var overskriften i Finansavisen. Jotun ønsker ikke å kommentere analysen overfor Kapital, men har avblåst krisen i en pressemelding omtalt i Finansavisen.

– Lav turnover

Kapital er invitert til møte og omvisning på hovedkontoret i Sandefjord, sommerbyen som har fostret businesskjendiser som skipsrederen Anders Jahre (1891–1982) og milliardærinvestorene Øystein Stray Spetalen og Tor Olav Trøim. 

Skipsrederen Herbjørn Hansson holder til i «Fjorn», i likhet med Jotuns omtrent tusen ansatte med 48 nasjonaliteter.

Gleditsch ankommer hovedkontoret samtidig som Kapital og hilser uformelt. I Hystadveien 167 sitter blant annet 300 høyt utdannede mennesker som jobber innen FoU, et av de største privateide miljøene i Norge.

Nettopp beliggenheten i Sandefjord mener han er en stor fordel.

– Hvis dette hadde vært i Shanghai eller i Frankfurt, hadde gjennomtrekken vært en annen og mye større. Vi har veldig lav turnover.

Overhode siden 2000

Til daglig er Gleditsch partner i Tenden advokatfirma og jobber med forretningsjus, shippingtransaksjoner og generasjonsskifter i familiebedrifter. Formuen til tross, han synes ikke det ville vært noe alternativ å ikke jobbe. 

På «si» har Gleditsch vært styreleder i Jotun siden år 2000. I motsetning til sine forfedre er han stort sett bare innom hovedkontoret når han har gjøremål relatert til styrevervet. 

Fire segmenter

De fleste nordmenn assosierer Jotun med oppussing og varemerket Lady.

Lady sorterer under det de Jotun kaller Decorative, det vil si husmaling. Det er det største området i Norge, men først og fremst i Midtøsten og land i Sør-Asia. 

– Decorative sto for 36 prosent av omsetningen i 2025. Deretter følger Marine og Protective. De er omtrent like store med 57 prosent til sammen. Det siste segmentet heter Powder og utgjør syv prosent.

Fast strategi 

Kundene er ofte store og kapitalsterke aktører innen olje, gass, energi og shipping.

– Kina er det suverent største markedet vårt, og særlig innen Marine med bunnstoffer, forteller han.

På verdensbasis varierer det hvor store markedsandeler Jotun har innen de ulike segmentene. Selskapet tar stadig markedsandeler og er nummer seks eller nummer syv i verden.

– Mye av suksessen vår er at strategien vår ligger fast, mener Gleditsch. 

Han peker på at de kun vokser organisk og ikke driver med oppkjøp, uten at det ser ut til at konkurrenter som driver med M&As gjør det så mye bedre. Videre har Jotun bestemt seg for kun å drive innen fire segmenter innen maling. 

– Dermed er vi diversifiserte nok, men går ikke for bredt. Vi har også som strategi at både muligheter og utfordringer skal løses lokalt. Det siste er at vi har en veldig sterk bedriftskultur. Det tjener vi på.

Shipping- og turistboom

Medvinden i shipping i flere år har gitt en kjempeboost for Jotun. 

– Hva skjer når markedet snur?

– Konjunktursvigninger betyr ikke så mye siden vi er så store og diversifiserte. Vi er påvirket av fluktuasjoner i råvareprisene, særlig i B2B-segmentene Marine, Powder og Protective.

Satsingen på turister og gryende og stigende velstand i land i Midtøsten har også bidratt betydelig til klingende mynt i kassa. 

– Det er mange grunner til at vi har hatt så stor suksess. En av dem er langsiktighet. I Saudi-Arabia gikk det dårlig i ti år. Nå er det et av våre mest profitable og største markeder. Hadde vi vært børsnoterte, hadde ikke det gått, sier han og tilføyer:

– I Midtøsten har det vært fantastisk vekst, og det er det fremdeles i mange land. Sånn som i Dubai med de boligprosjektene som settes i gang der, femstjerners hoteller, der spares det ikke på noe. Vårt geografiske fotavtrykk har vært avgjørende. Vi er store der det er stor vekst, i Midtøsten og Asia, og små i Europa og Nord-Amerika.

Høyest inntjening i Etiopia 

Strategien helt siden Jotun «erobret» Libya i 1962 har vært å gå inn i markeder, hvor økonomien har begynt å ta seg opp. 

– Vi startet i Libya fordi det var funnet olje. Oljeselskapene trengte kvalitetsmaling. At vi ble store på husmaling i Libya skyldtes rett og slett at da Jotun hadde etablert seg der med produksjon, så man at det var et stort behov for kvalitetsmaling også til hus, forklarer Gleditsch. 

Det landet som vokste mest i porteføljen i 2024 og hadde høyest inntjening målt i prosent er Etiopia, hvor Jotun gikk inn i 2020. 

– I Etiopia er det 120–130 millioner mennesker. Det var ingen produsenter av kvalitetsmaling. Det betyr at de som bygger kostbare bygg, eller infrastruktur der, må importere. Som en tommelfingerregel sier man at malingforbruket øker med noen prosentpoeng mer enn BNP i slike vekstland. 

Organisk vekst

Jotun har basert seg på organisk vekst, med unntak av fusjonen i 1972 som la et viktig grunnlag. Da tok andre generasjon initiativet til å slå bedriften sammen med konkurrentene Alf Bjercke, Fleichers kjemiske fabrikker og Denofa Lilleborg. På et senere tidspunkt ville Bjercke og Fleischers ut. 

– Faren min var veldig konservativ og redd for gjeld. Tilbudet gikk videre til Orkla, forklarer han. 

Orkla-sjef Nils Selte og Camilla Hagen, datteren til mangemilliardær Stein Erik Hagen, sitter i dag begge i Jotuns styre. 

Så til fremtidige generasjoner

Han sier de er veldig opptatt av vekst og tenker ikke så mye på kostnader. 

– Da jeg overtok som styreleder var jeg kritisk til at kostnadene hadde vokst så mye på 1990-tallet. Men man må bruke penger på å vokse, sier han og fortsetter:

– I realiteten var kostnadsøkningene et resultat av investeringer i en rekke markeder. Det er det vi høster av nå. Og vi er veldig bevisste på at vi må så så mange frø som mulig, for at de ansatte og eiere som følger etter oss, også skal kunne høste.

Noe annet Gleditsch trekker frem er at det er stabilt på eiersiden, og at konsernledelsen vet hvem som er eiere i dag og i morgen.

– Det gir dem ro. Vi er i good shape nå. 

Nesten 1,6 mrd. i skatt

– Hva tenker dere om skattenivået i Norge nå? Det hadde lønt seg å flytte eierskapet ut?

– Det har aldri vært noen planer om å flytte Jotun ut av Norge.

– Selv ikke de siste årene?

– Det er ikke noe tema. Når det gjelder skatt, har vi en veldig enkel filosofi. Vi betaler skatt der vi tjener penger, og det er i veldig mange land. Vi driver ikke skatteplanlegging. I fjor betalte vi nesten 1,6 milliarder kroner i skatt fordelt på veldig mange land. 

En annen type formuesskatt

Gleditsch vedgår dog at han godt kunne tenkt seg en annen type formuesskatt enn den vi har. 

– Den siste debatten om boliger illustrerer noe, sier han og er like rolig når han utdyper andre aspekter.

Milliardæren reagerer på at høyt betalte ansatte i staten med titalls millioner i pensjonsformue ikke trenger å betale formuesskatt av den formuen. Likeledes: Hvorfor skattegrunnlaget for en luksushytte på Tjøme er mikroskopisk, mens aksjer i bedrifter ofte beskattes til markedspris. 

– Vi er heldige som har aksjer i et selskap som betaler så mye i utbytte at vi har nok til å betale formuesskatten. Vi bruker ikke så mye tid på å tenke på skatt.

– Hva bruker du utbyttene dine på?

– Det går mye til å betale skatt. Jeg har aldri vurdert å flytte ut av Norge. 

Skattetvist i Saudi-Arabia

I september ble det kjent at skatten til Jotuns selskap i Saudi-Arabia må avklares rettslig, skrev Sandefjord Blad.

– I korte trekk skatter Jotuns selskaper i Saudi-Arabia rundt 25 prosent på andel av overskuddet lokalt. Når utbytte hentes hjem til Norge, mener skattemyndighetene at Jotun også skal skattlegges i Norge, sa kommunikasjonsdirektør i Jotun, Øyvind Willumsen Haugå til avisen.

– Jotun tapte i tingretten, men dommen vil bli anket, kommenterer Gleditsch nå.

Brukte headhunter på familien

For noen år siden bestemte familien hvordan de skulle velge hvem fra fjerde generasjon som skulle få en plass i styret. De endte med å engasjere det anerkjente rekrutteringsselskapet Egon Zehnder for å intervjue kandidater, som selv søkte.

– Det ga en trygghet og aksept i familien. Det er en metode jeg anbefaler andre å benytte seg av. Da fetterne mine og jeg kom inn, var det bare gutta som snakket på bakrommet. Vi ønsket å gjøre det litt mer profesjonelt.

Mer risikofylt eiermodell

Gleditsch påpeker at det gjelder å involvere de unge og berede grunnen til engasjement hos fremtidige generasjoner. I april skal et tyvetalls familiemedlemmer til Tyrkia  for å besøke to fabrikker.

– Det vi har valgt, er mer risikofylt enn å gi alt videre til én person. Men det er jo en viss risiko ved å gi alt til én også. Det er en grunnleggende forutsetning som gjør alt mye lettere, og det er at selskapet går bra. I min generasjon bestemte vi oss også for at aksjeutbyttene måtte opp.

Styrelederen sier at de ikke har noen planer om å endre eiermodellen, men han vedgår at det er en risiko at de stadig blir flere. 

– Så lenge vi holder sammen og Jotun gjør det bra, tror jeg modellen kan tjene Jotun vel og lenge. 

Avviste Orkla-bud

Høsten 2011 la Orkla inn et bud på Jotun, men det ble avvist av familien. 

– Det er ingen tvil om at Orkla er svært fornøyde med Jotun. 

– Hvor høyt må noen gå for at dere selger? Alt har en pris?

– Vi er ikke selgere.