Likevel gjør Christian Ringnes nettopp det når han omtaler Jonas Ibsen Brynildsrud, som han mener «skiller seg ut med en sjelden kombinasjon av strategisk overblikk, enestående gjennomføringsevne og kommersiell teft».

Som styremedlem og aksjonær i Sunday Power har han fulgt Brynildsrud tett, og sammen med styreleder Einar Sunde peker han på følgende:

– Under Jonas sin ledelse har Sunday Power etablert en ny bransje i Norge, nemlig å leie tak og utvikle solkraft på næringsbygg. Sunday Power har på få år blitt den største utvikleren av solkraft i Norge med en vekst på 300 prosent i 2024 samtidig som totalmarkedet opplever kraftig fall i volumer.

Få tilgang til hele listen over Kapitals 40 under 40 her.

Som svar på rosen er Brynildsrud rask til å sette ting i perspektiv:

– De er ikke akkurat objektive, sier 39-åringen og ler.

Investorgigantene har gjennom sine karrierer «vurdert og arbeidet med et stort antall ledere og gründere». Det er likevel bare Brynildsruds navn som har blitt lagt frem for Kapital.

– Fornuften seiret

For Brynildsrud selv begynte det hele langt unna både solceller og eiendomsmilliardærer. Det begynte, helt konkret, med tilfeldigheter, og et sterkt ønske om å ikke være «medioker».

Brynildsrud er født og oppvokst i Oslo, og beskriver barndommen som «kjedelig» – men på den gode måten.

– Det var trygt, stabilt og lite drama, forteller Brynildsrud.

Faren jobbet i bank og hadde gått på NHH, mens moren var lærer. På videregående drømte ikke Brynildsrud om entreprenørskap og topplederjobb, men om å bli filmregissør.

– Vi lagde filmer i et mediefag og jeg tenkte: Dette er jo kjempekult. Jeg har en mer kreativ side, egentlig.

Likevel gikk veien til NHH, som sin far. Noe han i utgangspunktet «absolutt ikke skulle».

– Fornuften seiret. Det var noe med at karakterer burde brukes fornuftig. Jeg har aldri hatt en karriereplan, og er ikke veldig metodisk. Jeg tar livet litt mer som det kommer, sier Brynildsrud.

I Bergen og på NHH var det heller ikke i lesesalen at han brukte mesteparten av tiden sin.

– Jeg ble helt sugd inn i studentforeningen.

Der lærte han noe han fortsatt mener er mer verdifullt enn de fleste forelesninger: å bygge lag, motivere mennesker og samle folk om et mål. 

Det er spesielt et øyeblikk fra studietiden som skulle bli avgjørende for hans fremtidige karriere innen ledelse. Det var første møte med teamet han var ansvarlig for. Han kom helt uforberedt, fordi han trodde det bare skulle være «en hyggelig greie».

– Da døren lukket seg i møterommet, merket jeg at alle så på meg. De ventet på at jeg skulle si noe smart. Først da skjønte jeg at jeg var ansvarlig for motivasjonen til alle disse menneskene. Det hele ble tatt på sparket, og ble ikke perfekt, men det var veldig lærerikt. 

– Du er underkvalifisert til alt

Etter NHH visste Brynildsrud kun én ting. Han skulle ikke inn i et klassisk post-NHH-løp.

– Jeg skjønte at jeg ikke skulle begynne som konsulent. Jeg skulle heller ikke gå inn i bank. Da kom jeg i hvert fall ikke til å hevde meg. Der ville jeg bli helt medioker.

Tross frykten for å være middelmådig, beskriver han seg ikke som et typisk konkurransemenneske.

– Det er noe usjarmerende med å være veldig «meg først». Jeg ønsker å være en del av et lag.

Det er noe annet som driver ham.

– Jeg kommer ikke opp i femte gir hvis jeg ikke kjenner at nå gjelder det. Jeg drives av at mye står på spill.

Akkurat der traff Schibsted nerven. Brynildsrud fikk plass på deres traineeprogram, der han skulle innom fire ulike jobber på to år. Premisset var nokså brutalt for en som kom rett fra skolebenken.

– Du er underkvalifisert til alt, men du kan vinne på motivasjon. Du får tidlig ansvar og må gjøre ting du aldri har gjort før.

Da traineeperioden gikk mot slutten oppfordret sjefen Brynildsrud til følgende:

– Det er noe nytt som heter content marketing – det må du sette deg inn i.

Men videre avklaring uteble. Brynildsrud maste, fordi kontrakten hans var midlertidig, og tiden holdt på å renne ut.

– Fy faen, hva skjer nå?

Så kom omsider møtet. Tre personer ble kalt inn.

– De to andre var langt mer senior enn meg, forteller Brynildsrud.

På bordet lå planene for en ny satsing, VG Partnerstudio. Og på siste side, organisasjonskartet. Der stod det Brynildsrud, daglig leder. De to seniorene skulle rapportere til unggutten.

– Jeg tenkte, fy faen, hva skjer nå? Det er utrolig kult å få den muligheten. Men også, hva kommer de andre til å si? Trodde de at de skulle bli min leder?

Da fikk han samme følelse som i studietiden. At det første han nå sa ville bli avgjørende for videre samarbeid. Han måtte si noe som samlet dem. Det kunne fort gått galt, innrømmer Brynildsrud.

– Det jeg digget med Schibsted er at de turde å satse på unge folk. De gir ansvar og sier hvor du skal, men veien dit må du finne selv. De viser tillit og sier «kjør på». Det er et perfekt oppsett for meg.

Også her lærte Brynildsrud mye om ledelse.

– Vi tre endte med å ha et veldig godt samarbeid. Rollene falt naturlig. De var eksperter på sine områder, mens jeg prøvde å samle og bygge. Det var viktig at jeg ga dem plass og ikke fortalte dem hvordan de skulle gjøre faget sitt. Det var de mye bedre på enn meg. Jeg ble daglig leder som 29-åring og hadde ikke hatt noen annen jobb. Da tenkte jeg, kanskje det er dette jeg skal jobbe med? Jeg er ikke god på én spesifikk ting, jeg er litt potet.

– Folk hatet oss

VG Partnerstudio, som Brynildsrud ledet, ble en kommersiell suksess, men innholdsmarkedsføring var nytt og uglesett i mediehuset.

– Mange i VG hatet oss i begynnelsen, særlig journalistene.

Han omtaler det med et glimt i øyet som «the dark side» i mediebransjen. Likevel mener han de skapte et miljø som gjorde at flinke, unge journalister valgte å bli som innholdsprodusenter, selv om de kunne fått redaksjonelle jobber.

– Vi klarte å bygge noe som var utrolig kult å være med på. Vi hadde større budsjetter og mer tid til å lage skikkelig bra innhold.

VG Partnerstudio vokste til nærmere 70 ansatte under Brynildsruds ledelse. Utviklingen førte til nok en lærdom, nemlig at når veksten blir stor nok, endrer også lederrollen seg.

– Etter coronapandemien og en intern fusjon ble jobben veldig annerledes. Det var mye ledermøter, mer politikk og koordinering. Da merket jeg at jeg ikke kom til min rett lenger.

Brynildsrud savnet startfasen av prosjektet, å bygge noe fra bunnen av, og at det var kort vei fra idé til handling.

– Det er det jeg trigges av, og synes er gøy. Hvis jobben tar mer energi enn den gir, blir det et dårlig totalregnskap.

Skjebnesvangert i Dyreparken

Så dukket det opp nok en mulighet som følge av tilfeldigheter, på familietur i Dyreparken. Brynildsrud fortalte kompisen om et ønske om endring, som da nevnte en han kjente som dro i gang et solkraftselskap.

– Jeg kunne lite om energi, men tok en prat med Einar Sunde, dagens styreleder, og ble solgt.

Brynildsrud ringte så en ingeniørkompis i Schibsted som kunne mye mer om energi. Han ble enda mer solgt.

– Da var det bestemt, vi skulle kjøre på.

Selskapet var allerede stiftet, men Brynildsrud og medgründer Alexander Rydfjord startet opp «på ordentlig» i 2021.

– Jeg følte et sterkt eierskap og ville at det skulle gå bra. Alex og jeg satt på et åtte kvadratmeter stort kontor i starten, og vi lærte fort at hvis ikke vi gjorde noe, skjedde det heller ingenting. Som gründer må du hele tiden gjøre noe for å få ting til å skje. Jeg blir gira bare av å tenke på det nå, humrer Brynildsrud.

Samtidig opplevde han perioden som «ekstremt mentalt krevende».

– Det ene øyeblikket tenker du at det går til himmels, så har du et møte der du får ny informasjon, og så tenker du at det går til helvete. Det er en sinnssyk berg- og dalbane, men veldig gøy og givende.

Brynildsrud ser tilbake på tiden med et smil.

– Det er kult at vi har lykkes med å bygge et bra produkt og et skikkelig bra team. Og vi er bare i startfasen.

– Null hassle

Sunday Power tilbyr som nevnt solenergi som tjeneste til næringseiendom, og Brynildsruds salgspitch er som følger:

– Vi finansierer solcelleanleggene, får dem opp. Kostnadsfritt. Null hassle. Vi fikser alt. Modellen handler om incentiver. Mange næringsbygg får ikke sol på taket fordi det blir for mye koordinering og for lite gevinst fordelt riktig mellom gårdeier og leietager. Sunday Power går inn og løser det ved å ta investeringen, og selge strømmen. Vi selger strømmen til dem som allerede leier i bygget. De betaler en lavere pris enn fra strømnettet. Det er inntektene våre.

Teknisk er det en capex-tung modell i starten der de investerer i kraftverket, solcelleanlegget, og tar betalt over tid. Inntektene deles med byggeierne.

– Alle vinner. Leietager får lavere pris, og eier får grønnere bygg og en inntekt fra taket.

Sunday Power har vokst raskt og ble lønnsomme i 2024 etter at omsetningen gjorde et hopp på flere hundre prosent, fra 38 millioner kroner i 2023 til 115 millioner kroner i 2024. Selskapet har anlegg i alt fra Steinkjer i nord til byer som Stavanger, Bergen, Oslo og Kristiansand. Og ambisjonene stopper ikke ved landegrensen.

– Det er ikke tatt en beslutning på det ennå, men vi har en langsiktig plan om å vokse utover landegrensene, og da er Europa et naturlig første steg, røper Brynildsrud.

Bra å feile

Som leder er likevel det viktigste for Brynildsrud å bygge et sted folk liker å være.

– Jeg har et mål om at når folk går av med pensjon skal de tenke, Sunday Power, det var kult – kanskje den kuleste jobben jeg hadde.

Det betyr blant annet at han vil gi trygghet til å feile.

– Hvis folk gjør en feil, er jeg opptatt av å si «så bra». Det handler om å vokse. Hvis vi blir redde for å gjøre feil, kommer vi ikke fremover.

Han kaller det et «hashtag yolo moment» når teamet bestemmer seg for å prøve, selv om utfallet ikke er garantert.

– Hvis vi som vekstselskap ikke er offensive nok til å tørre å knuse noen egg på veien, blir vi passive og defensive. Jeg er nokså risikovillig, optimistisk og offensiv. Det passer i et vekstselskap.

Brynildsrud mister ikke nattesøvn over frykt for at ting skal gå galt. Erfaringsmessig har det alltid kommet noe godt ut av det for Brynildsrud. 

Samtidig er han åpen om egen svakhet.

– Jeg leste en artikkel om at de beste CEO-ene er strukturerte, metodiske og kompetitive. Det er litt kjipt, for jeg er ingen av delene, sier Brynildsrud lattermildt. 

– Hva mener du er den viktigste egenskapen til en god leder?

– Empati. Du må være glad i mennesker. Hvis du ikke genuint ønsker at folk skal ha det bra, er det vanskelig å få dem til å prestere.

Pappa først

Den største utfordringen Brynildsrud opplever i sin nåværende rolle er å finne riktig balanse mellom jobb og fritid.

– Det viktigste for meg er å være verdens beste pappa for jentene mine, men jobben tar ekstremt mye tankevirksomhet. I perioder er selskapet det siste du tenker på før du legger deg, og det første når du våkner.

39-åringen prøver å holde fast på at livsstilen må være gøy og gi ham energi. På hjemmebane er fokuset mest på logistikk: lage middag, kjøre til ballet, legge døtrene, og deretter logge på jobb igjen.

– Det er ikke slik at når jeg tar opp Mac-en på kvelden, så skulle jeg aller helst sett på Netflix. Jeg synes det jeg gjør er gøy.

Han legger likevel ikke skjul på at det koster å bygge i et så høyt tempo. Kanskje nettopp derfor passer Ringnes’ beskrivelse som en slags oppsummering av personen og prosjektet han leder:

– I kraft av sin selgende personlighet, sin satsingsiver og sin strategisk-operasjonelle kompetanse er han en lysende stjerne i norsk næringsliv.

Og Brynildsrud selv? Han har fortsatt ikke en tiårsplan.

– Jeg vil at Sunday Power skal bli et veldig bra, stort selskap som har bidratt positivt til det grønne skiftet. Ellers har jeg null karrieremål, egentlig.